对战略的定义、解释、解读有很多、很多、很多版本。很全面、很系统、很专业。每个人心中对战略认识也是千差万别。

错误一：把战略目标简单等同于战略

战略目标是战略的一部分。换句话说，战略涵盖战略目标，但是，战略目标不能简单等同于战略。一套完整的战略，除了涵盖战略目标，还应涵盖战略逻辑，即，基于对环境、产业、行业、政策、技术、人口等外部条件的分析，再结合内部核心能力、核心团队、核心资源穿透分析，所得出的核心模式、核心路径。

战略逻辑是达到战略目标的一套内在综合论断。通俗一点理解，战略逻辑回答的是：为什么要干？能获得什么收益？需要投入什么？如何实现？除此之外，战略还应该涵盖战略风险的识别，以及针对战略风险制定的规避办法，这一点也是通常被忽略的。还有的把愿景等同于战略。还有的干脆没有战略，也是非常普遍的。当然，在这个瞬息万变的世界，一切都随时被打破，被重构，谁又能绝对说没有战略就不好呢。

错误二：通常认为战略的价值在于指导未来

如果战略不能指导当下，那么有战略几乎等同于没战略。因为战略的意义在于：站在未来看当下，用未来的战略目标指导当下的经营。很多企业把战略理解为未来的事情，没有与当下的行动产生链接。

错误三：认为战略制定了，就应该一成不变

战略是结合过去、现在、未来的一套综合逻辑，属于大逻辑，发挥最高指导作用，通常不会随便变动。一旦变动，就会造成经营的大动荡，这是很忌讳的。但是，世界在加速发展，万事万物已没有常态，在凯文凯利看来，一切都不过是being状态。阿尔文·拖夫勒也认为“一切‘事物’都不是其本身，而是一种变革过程而已” 。目之所及，不过是一个个过程。

用有限的确定指导无限的不确定，显然，容易出错。所有的笃定也可能是一种错误。越笃定，可能错的越严重。但，并不是说就不需要战略目标，只不过是要小心目标，需要时刻重新审视它，有时，要及时做出调整，以便保证战略目标的合理性。

错误四：谈战略是高层的事，员工不应该谈战略

不知何时起，员工谈战略似乎成为不切合实际、不踏实工作，好高骛远的代名词。常被嘲讽，被排斥。在他们看来员工就应该只负责执行，谈战略是一种忌讳。实际上，这是高级管理者短视、无能的表现。垄断战略的谈论权，往往也是职业经理垄断权力的一种途径。在我们看来，非但不应排斥员工谈战略，还应鼓励他们。

上下同欲者，胜。基层如果不能真正、全面、深度理解公司的战略，何谈同欲？何谈胜？

同欲是个过程，这个过程就是要广泛谈论战略。谈论的深度和广度，直接影响着同欲的质量。再说，高层脱离琐碎日常经营所制定的战略，也不过是一厢情愿的幻觉。不但，鼓励员工谈战略，还应鼓励企业一切相关方谈战略，特别是战略客户、战略供应商，也应该让他们清晰、全面、深度的了解企业战略，引起他们的高度重视。

因为，一个企业真正的竞争力，不只在于自己具备什么样的能力，更在于能协同多少外部资源和能力，其中最重要的两块就是战略客户和战略供应商。最最核心的战略内生资源，还是自己的员工，所以，还得鼓励他们谈战略。