KPI中，董事长下面是CEO，CEO下面是各个O，各个O下面是各个小组织。董事长把目标下放给CEO，CEO把目标下放给下面各个O，各个O把目标下放给各个小组织。这样一级级地下放，我们把这种方法叫KPI。

OKR的考核方法与KPI不太一样，谷歌公司发现KPI 的缺点是某个岗位上的人只能等上级给目标或者绩效面谈，告诉他应该做哪些工作。上级给的这个任务一般是要完成的，如果有几次完不成，那么这个岗位可能就做不下去了。在这种模式里，员工基本没有自主性，只能跟着上级的指示被动工作。

OKR打破了这种目标制定办法，它要求下级填写自己的目标，告诉上级自己要做什么。这个目标要具备三个特征:第一个特征是它要具备挑战性，目标最好是超出他的能力范围，对于他自己来说不是很轻松就能实现的;第二个特征是它要具备创新性，制定的目标不能是原本就有的想法，要有独特性;第三个特征是它要具有难实现性，这一点主要是针对产品来说的，最好是目前企业没有或还没涉足的领域。

为什么谷歌要用OKR这种方法呢？因为谷歌发现，一个好的产品往往不是规划出来的，而是在工作中通过员工的自我能动性诞生出来的。这种绩效考核方法有一个非常重要的特征，就是具备极强的宽容度，可以充分调动员工的积极性。即使你最后只完成了60分，但如果你的想法或创意确实有可行性，而且前景广阔，也可以拿到全薪。所以在企业中，OKR是一种革命，也使绩效考核的方法更加多元化。

KPI和OKR 这两种考核方法，没有谁对谁错，只是侧重点有所不同。公司要想用OKR的话，就需要大量的管理基础技术作为支持，但目前很多民营企业还达不到这个要求。虽然企业的管理水平有限，但依然可以选取OKR中合适的做法应用在企业中。比如在制定目标的过程中，管理层深入现场，多听取一线员工的声音，就是一种好的尝试。比如我们准备了一款新产品，上市前我要先问问现场一线的员工，听听他们的想法，看之前定的目标是否合适。董事长或CEO不要强加给别人你的规划，因为你的规划并不一定符合市场，做出的新产品也可能和你的想象有差距，一线员工是接触新产品最多的人，他们的想法会比你的想法更贴近顾客。这样做的企业虽然没有办法完全达到谷歌公司使用OKR的效果，但至少能够解决很多实际问题，对于企业来说也是有百利而无一害的。