一、先说降本

1、一说降本就摁着生产部门摩擦

1.1产品成本80%是设计阶段已经确定的，让制造部门来大幅压降，缘木求鱼,或者逼良为娼!

1.2制造部门更多要抓标准作业，保持安全、交付、质量、成本的均衡，不能让他们陷入成本泥潭

2、一说降本就先想到裁员降工资

2.1企业支出不仅是工资奖金，包括制造成本、管理费用、销售费用、财务费用等。

2.2裁员搞得人心惶惶，谁还能安心的去研究流程优化、持续改善呢

2.3降工资，搞得人心拔凉的，谁还能有积极主动性去行动呢

二、再说增效

1、很多企业重视了降本，忽视了增效，甚至减效。

若是降本侧重裁员降薪，很多能人走掉了或队伍不稳定了，工作流程运行迟缓，对外快速反应的效能降低，降本不仅没有降本，还带来了很多额外的成本

2、不做机制流程、奖惩机制的变更，无法实质增效

把企业作为一条河流，上游接供方，下游接客户，要去发现影响让河流快速流向客户的断点、堵点，要去削减那些内耗流程、无价值作业，而不是在内部扯皮内耗。

3、增效，也可能是需要增加成本，最终客户觉得性价比高，愿意埋单也是接受

三、再说说有效降本增效的指南

1、稳定军心，不做裁员降薪的运动，可做岗位重组、人员调整的优化；

2、组织内倡导价值创造和价值分享理念和机制，形成创造价值越多分享越多氛围；

3、将一件产品从需求问询到交付回款进行一次时间流的追溯，将所有成本动因罗列出来，挖掘关键成本改善点，进行成本优化立项；

4、从设计端导入功能分析，开展性价比优化设计，拟定出合适的成本定额，发各部门按定额去做控制评审反馈优化，注意不是考核；

5、运用马斯克第一性原理思维，进行ECRS的原料、流程、制度的优化设计，重塑组织业务流、制造流；

6、采用精益沟通思维，在组织内部倡导面向结果的就事论事的沟通，大幅度减少无效会议、无效沟通以及沟通中的繁文缛节；

7、开展企业层面系统协调的降本增效项目滚动运行机制，将持续降本增效融于组织日常运用，不断抓住新机会、形成新标准、持续满足客户的新期待。