经营分析会存在问题主要体现在以下3方面：

问题1：晒成绩而不直面差距。大家都在数据统计展示方面，展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示的模凌两可，除非领导死纠，否则很容易被糊弄过去。不少管理人员觉得能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。之所以无人直面血淋淋的差距，是因为同事面前怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

问题2：直接谈行动而不找根因。一个制造企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“熔金工序导致的产品质量问题”的具体返工措施，我们问了一个问题“为什么熔金工序会出现这个问题？”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚熔金工序会出现问题的来源，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈返工措施，那都是舍本逐末的徒劳。会上，有高管建议辞退发生问题的熔金班长。我们又问了一个问题“辞退班长后，就不再发生这类问题了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

问题3：只有回顾而无预测。一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们问了几个问题：你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。