陷阱一、MRO采购总是手忙脚乱

MRO采购是维护，维修，运营物资，大多数是零散物料。在我近二十年的采购生涯中，这类物料是最难确定难易程度的。有的时候，仅仅是一些办公用品，难度似乎很小，但有时候，国外工厂的在现场使用物资，生产部长笔画半天，又是画图，又是说明的，仿佛要从市面上找到一模一样的物资，比登天还难，但还是能有一些缓解的方法的：

1、通过请经验丰富的老师傅

2、通过线上，线下五金超市。现在不少的企业青睐线上的五金超市，让需求使用者直接点击选择哪个产品，这个是非常聪明的做法，其实是把采购权限转移了，让需求方买，采购只是付钱。相比线下逛五金超市，还有传话，线上的五金超市更直接。

3、通过产品标准化。

除了这些，有一类MRO物资是永远解决不了的痛点，那就是定制化的MRO，或者需要从专卖店买的MRO。这个方面，超市解决不了问题，需要的是专业顾问。

陷阱二、被销售每次报价前要样品，要图片，要项目信息

我们做采购的，经历过无数次的询比价，那么在这个过程当中，总会有这么一类奇特的供应商，不管你有没有发给他图纸，不管图纸上有没有标注清楚，他总会问你要图片或者样品。那么究竟是他不专业呢，还是另有目的呢？

我想要分成两种情况来讨论，一种情况，他是对图纸的解读能力不够或者想偷懒，抑或是没有做过类似产品，他不了解，他想看一下这个图片。那么另外一种情况呢，就是他想知道这个项目是不是真实的，所以有图有真相，有样品，这才放心，他才就会返回去来解读图纸，进行一个报价。

所以我们采购在发出图纸之后，供应商如果没有报价，我们可以反其道而行之，问他去要图片，要样品，问有没有做过类似产品，然后对于图纸是否有自己的解读，如果符合，再提供我们的产品和图纸，毕竟有些客户产品和图纸是具有保密性的，我们也不希望有些供应商拿去做逆向设计吧。

陷阱三、胡乱让供应商备库存会造成人为的垄断，造就了独家供应商

大家知道很多客户都有一个习惯，或者说有一个喜好就是让供应商去备库存，那么这样的好处呢，就是在于资金的压力会减少，库存的压力会减少，在客户的报表上会很好看。

1、在这种情况下，原本一个月的交期，那对于供应商来说可以立等可取，马上发货。那么这个是否掩盖了正常交期的假象呢？如果说一旦供应商出了问题的话，那么第2家备选供应商的话，是否就有这么一个交货的风险存在呢？

2、如长期的形成了这么一个交货的循环的话，也就是说给到供应商一个forecast预测定时交货的话，那么是不是给后来的供应商造成了一个进入的门槛呢?

3、那么也就是说在被库存的情况底下，是不是就造成了一个人为的供应商的垄断呢？因为如果这家供应商断货的话，那么其他家是不可能在很快的情况底下进行交货的。所以也造成了供应商替换的困难。

 那么有采购说那我找两家供应商去备货，一家30%，一家70%，那不是同样可以达到减少库存的目的吗？

1、这种情况底下应该会优于第1种情况，但是呢，也会有如下的困惑，比如说当预测不准的时候或者型号变更的时候，那供应商的库存就变成呆滞物料了。那么这样的话，势必会造成今后新物料的报价上进行抬高价格，以弥补之前的损失。

2、采购员通常会通过口头的形式来下订单，那么这个也会产生一种牛鞭的效应，供应商会多备库存，那么造成了这个库存积压的第2次放大。

陷阱四、从供应商管理的角度解析为何抢不到菜和对策

最近一个很突出的问题就是在网络平台上抢菜，而且是很多大概率抢不到。

1、临时爆发的购买需求暴增。

2、缺外卖小哥，网络平台有菜，但是送菜没有人。

但是这两点是最根本的原因吗？我觉得未必这两个原因是主要的，还有一个更重要的原因就是约菜的时间段过于短，让需求造成井喷并无序。

曾经做过一个游戏，一个瓶子中有10个小球，同一时间拉出来，谁都出不来，但是约定好先后顺序之后，三秒钟全部拉出来了。那么这个跟我们现在限定的6点，8点进行抢菜，是不是有异曲同工之效呢？

我觉得根本的对策应该是：延长约送菜的时间，把一天可约时间放宽至一周两周甚至更久。

这样做的好处是，避免了饥饿营销，并且对供应商的配送进行了一个采购预测管理，以便更好的进行配货。另外从消费心理学的角度来讲，消费者如果在一周内或者两周内确定自己能拿到菜的前提下，也不会疯狂的囤货，以至于目前每天的需求量是平日的三倍。

在采购做供应商管理的过程当中，为了能及时高效的拿到货物，往往会给到供应商一个forecast预测，那么在抢菜的过程当中，我们是不是也应该与给予一个预测呢？

陷阱五、平时不做采购战略，市场缺啥紧急采购啥

经常看到会有采购在群里发寻购的紧急现货，物料缺料，比如说，最近缺芯片，以前缺大容量的钽电容，在限塑令的时候缺塑料制品，在环保一刀切的时候缺电镀产品。真可以说是没什么要什么。那么这种情况是什么原因造成的呢？是因为采购计划，需求计划？还是物流计划？我觉得这些都具有滞后性，应该是采购战略的缺失造成了这个结果。

那什么是采购战略呢？通俗来说就是一种前瞻性的考虑，一种事前的预警，是对于物料的全生命周期的考虑，是对于产业带分布的掌握，是对于供应商资源库的定期更新，而不仅仅是一个隔月的采购计划。

其实说来容易，这个做起来是相当困难的，而且具有很大的工作量，但是又不得不做这个事。那怎么来做这个事情呢？

一、定期分析产业带信息，对于关键物料做供应商池（战略采购角度）

二、研发需认证两种以上物料，以便及时切换，而且这两种物料需要不是同一类型的，比如都是进口的，甚至是同一个品牌的不同物料。（产品开发角度）

三、定期核算不同方案的采购成本（财务角度）

四、预计不同方案的到货时间（战略采购，物流角度）

其实战略采购并不是采购一个部门的事儿，需要各部门的协同配合才能做好。

陷阱六、要求新加入的供应商和老供应商一样价格供货

有一种情况比较普遍，也很有趣，就是在采购清单里面，往往有个采购分配量，比如一家30%，一家70%，然后两家的价格做的是一样高低的，哪怕一家只有5%的分配量。这是为何呢？难道我买95个馒头和买5个馒头的价格是一样的吗？显然不是也不科学。那为何会造成这样的情况发生呢？

1、新进来的供应商往往是采购分配量少的，但你要做进来，必须低于或者维持目前的采购价格。

2、如果新的供应商，仅仅因为品质服务好，价格就可以高一些？引进来上面领导肯定不批准，增加了成本。

分析如下：

1、原来供应商首次供货的价格肯定不止这些，是每年降价下来的，这样限制底价，就造成了后进来的供应商越来越差，至少在服务上，不可能会有所突破。也造成了后来者频繁更换，到最后就只剩下独家供应了。

2、不具有可比性。阶梯报价是科学的，然而给出系统采购价格，则不符合阶梯报价的原理。

3、透露了采购成本。为了维持一致，所以公司的采购成本就不免被采购暴露出去。

总之，我觉得没必要非维持两个厂家同样的价格，价格可以是变动的，服务也是多元化的，如果从系统上看待这个问题，很多的采购与供应商的关系问题可以得到解决。

综上看来，有些是天然的陷阱，有些是自己挖的，只有从战略采购的角度来看问题，才会如履平地。