我们说绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚。那么如何赢得员工的忠诚呢？公司需要给员工提供这样四个机会：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。

        首先我们谈谈做事的机会。现在的年轻人不喜欢上司发号施令，不愿意被动地工作，而是喜欢按照自己的主观意愿和节奏去做事，在目标清晰的前提下，自己能够当家做主。越来越多的80后和90后讨厌在上司的压力之下去“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，没有话语权和主导权。一旦员工处于被逼无奈地“干活”状态，久而久之，积极性和主动性就会丧失殆尽，工作变成了一种负担，一种为了生存而不得不干的事情。为了让员工努力做事，除了我们上面说的动态岗位职责说明书之外，需要通过实施目标管理让员工自己掌握进度和时间安排，并在布置工作时多说两句，让员工清楚地知道自己的任务是什么？应当做什么？什么时间完成？做到什么样是杰出，什么样是优秀，什么样是良好，什么样是及格？

        其次是学习的机会。员工进入公司后，不能让他们自生自灭，而是要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训，教会他们在企业里如何做人做事，毕竟中国的大学基本上没有履行“教书育人”的职责，只是灌输知识，应付考试，完成“教书”的任务，而“育人”的工作只能由用人单位来完成。像当年的中国惠普公司，每个新员工入职后不久就会参加新员工培训，两年之后是老员工培训，如果晋升到管理层，则有新经理培训和老经理培训，还有很多公共培训。虽然企业培训员工会花费大量的人力物力，但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制度、目标、战略、技术、产品、服务等方面产生认同，从而对企业有归属感。所以培训一方面让员工掌握了工作技能，另一方面也达到了“洗脑子”的目的，让员工逐渐掌握各种规定动作，变得越来越聪明。

        第三个方面是薪酬。对于民营企业来说，要想得到优秀的员工，就要给出有竞争力的薪酬，因为雇佣什么档次的员工，就决定了将产出什么样的产品，得到什么样的回报。如果你希望雇佣大学生当中最顶尖的那1%，你要付出的薪水大概在当地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望雇佣的是大学生中前10%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的2倍左右；如果你希望雇佣的是大学生中前30%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望雇佣的是居于中间部分的大学生，你要付出的薪水就是当地的平均薪水；如果你希望雇佣的是大学生中最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比当地平均薪水低20%左右。请记得那句老话：一分钱，一分货。

        有人可能会说，给员工这么高的薪水，企业就没有钱赚了。这是很多民营企业的思维误区，以为给员工薪水多了就亏了。要知道，一个万元月薪的优秀员工，比一个3000元月薪的普通员工所创造的价值可能要高5倍以上，只是很多企业不知道怎么算这笔账，不明白这个道理而已。万元的月薪不是白给的，是员工创造了价值之后才给的。我坚信，在市场经济的初级阶段，分配才是第一生产力。这是大家不愿意谈、不敢谈的一个敏感话题，但是每个人在实际生活中却无法回避这个严肃的话题，当今中国企业界出现的很多问题都和分配不公有关。一个企业家只有把分配问题想透彻了，解决好了，就能激发大家的主人翁精神。不知道大家是否认同这样一个观念：人跟人的脑袋是不一样的！价值也是不同的，对于企业来讲，没有一流的人才，就不会做出一流的产品，也就不会获得一流的业绩和回报。

        第四个方面是晋升。不管是哪个层次的员工，在进入一家企业之后，都希望能看到未来，有一个清晰的职业生涯规划，即清楚地知道自己努力工作会换来什么，知道达到什么水平，做出什么贡献，掌握什么技能，经过多长时间，就可以晋升到下一级，福利待遇会有什么样的提升。据我所知，目前给员工做职业生涯规划的民营企业少得可怜。大家想一下，如果企业对员工不关心、不体贴，怎么可能奢望员工对企业忠诚？当然，这里需要强调一点，升级不等于升职，毕竟一个单位里的管理岗位是有限的，所以企业要设计科学的级别体系，包括管理线和技术线两条晋升通道，让每一位员工都有“奔头”，只要表现不错，每隔2年左右就可以升一级。有了这样的机制，企业再也不用担心员工不好好干。

        总之，只有企业同时提供了上述四个机会给员工，才有可能让员工为了自己的长远利益而对一家企业忠诚，才会有主人翁精神，才会为了自己的利益而努力奋斗。可以说，对于员工来讲，企业提供的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，只要这个平台搭建好了，自然会吸引大批的优秀人才加盟。所谓筑巢引凤，只有价值观和行为方式比较一致的优秀人才团队，才能实现企业家的梦想。