1、执行力不足，企业的常态而非个案

根据《财富》杂志针对全球500强企业的调查，只有不足10%的企业能够有效达成战略目标。

哈佛商业评论：企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％……超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50％。英国石油CEO, Tony Hayward谈到战略说，我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。

“三分战略，七分执行”。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。

2、执行力不足，核心在机制

很多企业老板在经营管理的过程中，当出现问题时，往往会归咎于员工执行力不足。其实，执行力的核心不在于个人，而在于企业规范的设计体系。大部分企业战略执行不到位，是因为缺乏有效的机制。

01、缺乏对组织战略的定位和品牌聚焦。很多企业一开始没有对行业环境进行深度分析和目标定位，导致企业盲目跟风和追求多元化，资源的盲目投放直接影响了品牌的塑造。

02、缺乏基于目标的授权和激励体系。战略目标的执行需要明确的责任人和对应的授权、激励，权责匹配到位，是组织效率得以执行到位的基础。优秀的企业都是从组织层面建立完善的授权赋责和激励体系，让机制驱动公司战略目标达成。

03、缺乏跨部门的信息交互体系。有效的战略执行需要充分的信息交互支持，在实际工作中，优化业务流程可以保证组织效率和提升执行力，因此需要建立基于IT支持的信息交互系统，优化跨部门的工作流程。

04、企业战略目标不能有效跟预算结合。据调查，大概60%的企业不能将战略与预算结合。实际上，企业制定了战略，需要一套战略行动方案，并且配备人力、物力、财力，这是预算编制的过程。如果缺少这样匹配的环节，也会减少执行人对战略理解的机会。

05、组织文化和领导力机制。组织文化的竞争力是一个企业的核心竞争力，而领导力则是驱动文化的基础。雄九集团张启明先生认为：战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力，但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。

3、执行力不足，根源在领导力

当企业老板发现执行力有问题时，首先应该反思自己，是否提供了足够的弹药和火力支援，是否给予了足够的培训支持。如果一个管理者认为下面的人都有问题，通常是他自己有问题：

▼那些抱怨生产、研发、制造、营销等协同部门不给力的人，往往是因为自身的工作不到位，不能给予别人有效协同，从而导致进度拖延；

▼那些指责人事、财务、行政等支持部门不到位的人，往往是因为不能有效规划工作进度，编制合理的行动计划，并主动跟支持部门沟通取得认同，最终导致资源不到位，目标进度延误；

▼那些抱怨市场环境变化、天灾人祸、突发事件等“理由”的人，往往是因为自己对于市场环境的解析不到位，预防措施没预估，成功要素理解不充分；......

组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞（Paul Hersey）博士说：“执行力”本质就是“领导力”问题。

4、转变，从管理者自身做起

改变组织战略目标不落地，提升组织执行力，千万不要试图从员工身上动刀，切记：转变，从管理者自身做起。

其一，思想上，随时提醒自己：“执行力低下的问题根源都在上面”。如果企业目标没有达成，要么是管理层对于战略的解析不到位，要么是目标执行的过程管控不到位，不要把全部责任推到员工身上。

其二，学会塑造愿景力，让目标牵引大家的行动力。组织需要学会在目标与愿景上与团队成员达成共识，激发他们的事业心和凝聚力，让愿景牵引梦想，让目标牵引行动力。

其三，人才不是组织的竞争力，组织的能力才是。架构科学的战略解析和目标执行的系统，把市场的分析、目标的共识、责任的明确、流程的优化、管控和激励的到位等规范起来，用科学规范的体系和方法工具，应对市场环境的变化。

其四、既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要投入到下属们的战术训练中去，培养团队成员战略执行的意识、态度与技能。

其五，保留和激励人才，特别是奉献者。实行”多劳多得”，让激励重点针对有价值产出的“奋斗者”身上。

其六，不断优化组织架构和流程，激活组织效率。必要的组织层次、权限清晰的授权机制和利益分配机制是提升执行力的有效武器，通过IT支持流程优化，提高组织效率。

其七，塑造明星，褒扬成功。组织不仅定期塑造一批“拿结果”的明星，同样也褒扬那些“过程执行”标兵，把他们的明星效应发挥出来，定期在团队中分享他们的经验。

其八，以身作则，身先示范。一个高效的执行力团队，其管理层，特别是老板，就需要从自身做起，在执行力的道路上身先示范。这既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。

5、要把“执行力”在运营中转换为绩效目标的“达成率”和“检查率”，并严格遵循PDCA过程管理，持续改善经营管理活动。