企业最大的危机，来自于干部

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企业最大的危机，来自于干部

来源：网络（辉腾企管整理）阅读量：2871次发布时间：2022-01-18

我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。

内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。

干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

总结成三句话：

1、企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。
2、企业最大的威胁是干部责任感的缺失。
3、企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。

PS：很多人认为“干部”这个词很传统、陈旧，我认为它不是传统概念，也不是计划经济的产物，也不是共产党的“专利”。

我认为，企业中的“干部”，就是担任一定领导职位和管理职务的人，或者说是企业的核心力量、核心骨干分子。广义的讲就是：担任一定领导的人、企业核心的研发人才、企业的骨干技能性人才，即干部是组织中的骨干分子、积极带头作用的人。

这里我要讲的干部，是狭义的“干部”，就是企业的中高层管理者，他们是一个企业事业的核心力量。

使命感：为组织激情而生

企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。

人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。

当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。

这也是我以前讲的，企业家的“目标追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。

中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。

干部缺乏使命感的十大表现：

1.无理想追求，价值迷茫。

2.事业心衰竭，工作激情衰竭。

3.安于现状，只图工作安逸舒适。

4.缺乏激情，不敢挑战新目标。

5.“占着位子、拿着票子、混着日子”。

6.居功自傲，放纵不自律。

7.不学习，没有自我批判精神。

8.个人利益大于组织利益，拉帮结伙。

9.牢骚遍地，个个是负能量场。

10.漠视外部环境变化。

以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。

责任感：组织理性力量的来源

我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。

对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的员工都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。

另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。

在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：

责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；

责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；

责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；

责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；

责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；

责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。

我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：

1、对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；

2、不拍板、不决策、怕出事、缺担当；

3、不敢开拓创新、不敢承担变革风险；

4、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；

5、遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；

6、对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；

7、不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；

8、企业危难关头临阵脱逃；

9、远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；

10、不以组织目标为己任，不作贡献。

能力建设：迎接全新挑战与机遇

责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。

卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力？

我认为有几个方面：

1.洞察力

干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。

2.决断能力

干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。

3.文化影响力（愿景影响力）

在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。

华为在干部管理纲要里面，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。

我认为，我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。

干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。

4.跨界竞合力

互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。

互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统。这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。

互联网时代，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争关系，而是走向合作、妥协和相互依存。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。

因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。

5.跨部门、跨职能合作能力

在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作能力。

现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，这就是跨部门合作能力不够。

企业是内在协同体系，协同产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。

6.真实领导力

企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。

这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。

因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。

7.跨文化领导力

中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部，全世界人才为我所用，要做到这一点，对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。