第一，如何降低分母端的功能性投入。

比如HR建议给员工提供班车，张一鸣说不用，直接给员工每个月发1500的房租补贴，让员工在公司附近租房，节约交通成本。

再比如我们知道现在很多公司都是文山会海，拉低了公司的运转效率。我们发现一般情况下，开会的人花了很长很长的时间准备了PPT，在开会时给他20分钟的时间他把PPT内容给大家解释一遍。这个时间利用率是非常非常低的。

字节跳动里有一个专门研究提高会议效率问题的部门——飞阅会。飞阅会开会的第一步不是所有人讲PPT，而是把你准备好的材料提前发给大家，大家看一遍之后，通过飞书（字节内部沟通软件）直接插入各自的问题和建议。10分钟后，大家就开始插入的问题和建议开始讨论，有效提高了会议效率。

另一个改进是“时空异步”。一场会议并不是每个人都会发言，很多人会抱着电脑过来，一边听一边处理自己的事情。所以飞阅会也建立了一种机制，如果某个人只和会议中的某个议题有关，那么他就不需要来参加会议，讨论到这个环节的时候，把他连线进来就可以。

第二，降低分母端的心理性投入。

字节跳动的企业文化里有一条，叫做打造“坦诚清晰”的企业文化，可以理解为“敢当面表达真实想法，反对向上管理，坦诚直接”。这里的“缺乏坦诚”，指的不仅是恶意欺诈，也包括不能真实地表达想法。换句话说，虽然你没说谎，但你也没有坦诚表达看法，这也是低效沟通的表现。

对于这一点，我感触颇深。一年前我去字节跳动谈一个咨询合作的项目，负责接待的老师给我提了2点注意事项。

第一，在我们公司同事之间沟通就直呼其名，切勿称呼什么什么总。

第二，我们的会议室只订到了10点，多一分钟都不行，到了10点钟必须出去。

果然到了9点59分的时候，外面有人敲门，请我们尽快结束会议。在外面等候的同事也直接进来开始会议，全程没有多余的客套感谢。

在这样的工作文化中来工作，其实我们的心情是非常简单纯粹，而没有任何心理压力的。

有些时候，对员工来说关键的事情，不仅仅是你发的工资高不高，也包括你对公司里面每个人的工作贡献有没有公正的评价，在方方面面的流程上做到公平合理。

第三，提高分子端员工的物质回报。

在薪酬公平性方面，张一鸣也提出了很多质疑。他说，通过对薪酬和表现的对比，我们发现薪酬经常会出现各种形式的溢价。

比如新人溢价。这个人跳槽过来，那我们怎么着得在他原来的工资水平上做一定的涨幅。但偏高的工资，很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比。怎么解决？

张一鸣认为，公司要按照岗位级别定月薪。岗位级别代表着稳定的月薪，如果你有突出贡献，公司可以用奖金来体现。

其次，让HR而非业务主管来定薪酬，HR在定薪酬时也用不参考这个人的历史薪酬。HR会根据岗位级别，综合人才市场上的供求关系，给到一个最终的offer。

还有一个期权问题。创业公司招人的时候，由于吸引力不够，常常会给到一些期权。但问题在于公司规模越大越大，期权池在越变越小，这个时候我们发现被稀释的期权，很难吸引到顶级的人才了。

张一鸣在面试的时候也发现了这个问题，因为经常有优秀的候选人告诉他，今日头条非常好，但加入你们最好的时间已经过了。而早期拿到期权奖励的人，即使后面他的贡献比较少，但由于他的期权特别多，所以他也会拿到很多的回报。

换句话说，员工得到回报的身份已经不是员工，而是投资人的身份了。怎么解决这个问题？张一鸣给出的方法很简单，对于早期的人，多发奖金，用高薪替代期权。

张一鸣说，期权本质上来说只是一个金融工具，员工要的是财务回报。所以我们只要给优秀员工超额的财务回报就可以了。他和HR说，只要这个人贡献突出，员工年底最高可以拿到100个月月薪的年终奖。所以我们看到为什么字节跳动能够留住那些优秀的创业团队核心人员，背后原因就在于他们真正做到了Pay for Performance，公平对待你的贡献。

公平这两个字，每个CEO和HR都懂，但是真正做到是非常难的。

第四，提高分子端员工的心理回报。

员工来到这家公司能成长吗？工作开心吗？能给他成就感吗？4年前我去奈飞参观时，他们提倡的理念给我的印象颇深。

奈飞说，一家公司能到给员工最佳的福利，不是炫酷的团建活动也不是茶水间好喝的咖啡。而是招募比他还要优秀的员工，让员工可以和行业内最优秀的人一起工作，这才是最好的员工福利。

在某种意义上，字节跳动也是如此践行这种文化的。