阿里巴巴从最初以马云为首的18罗汉员工，发展至今到数万名员工，阿里巴巴走到现在对管理者的培养有什么样的窍门?本文对阿里管理者能力培养体系到三板斧实操做了精彩分享，一起来看看吧。

阿里领导力能力要求

AMSP： 一线管理者（M1主管-M3经理）要求管理者从管事到管人，更多的是执行工作。

AMDP：中层管理者（M4总监-M5资深总监）要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。

ALDP：高层管理者(M6副总裁及以上）要求管理者建立机制培养土壤，能够断事用人。

阿里管理者的培养体系—阿里九板斧

1、头部三板斧——高层管理者

马云在管理大会上提出，2012年由原阿里巴巴CPO邓康明做出总结和提炼。

定战略：阿里认为战略是打出来的，不是定不出来的，战略3分看出来，7分做出来；不断试错。好的战略是“苦熬”出来的，这个对高层管理者是很重要的要求。

造土壤：高层管理者在文化上要能够造土壤，2009年底马云提出要做最具幸福感的城市，提出了：透明的天，安全的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区。

断事用人：领导是做正确的事，不只是正确的做事，做到公平公正是对高层管理的要求。找对人：知人善用，用人所长。

2、腰部三板斧——中层管理者

在阿里，对于这个基本的管理者特别关注，专门有一个管理的组织叫组织部，他们的任命都是公司层面统一调动。

懂战略/定策略：要求中层管理者对战略知其然，知其所以然，先懂Why，再说How。

搭班子：围绕业务，管理者需要去做资源的最佳配置者

做导演：阿里很多重大活动或业务是项目制，因此这个层面的管理者需要能像导演一样，能快速协调资源，完成任务，进行利益分配。等下一个项目来时，又能很快的去协调资源。

3、腿部三板斧——一线管理者

这个是阿里基于行动学习和真实场景开发的管理培训体系。也是大家最常提到的三板斧。2010年阿里做了一次人才盘点，发现一线管理者管理能力需要提升，因此开发了相应课程。

Hire&Fire：招人开人都是自己的事儿，Train，Remove，Fire，辞退心要仁慈，刀要快。

Team Building：荣誉归团队，责任归自己，在用的过程中养人，在养的过程中用人。

Get Result：丑话当先，No surprise，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。

三板斧的适合景色

（1）学员必须要有管理经验，而不是潜在管理者。

（2）同一期学员的管理能力不能跨度太大。

（3）每一期的学员人数要控制在30人以内，7人/组。

（4）必须要参加全部课程，不能中间请假。

管理三板斧开发流程：不同公司对管理者能力要求不同，三板斧的培训重点也不同。可以通过时间行为分配法了解管理者时间分配，找到管理者面临的共同场景，普遍需要具备的能力，根据能力做课程设计。

三板斧的实施步骤：三板斧是把半年或一年的绩效周期，压缩到4天的培训里，是高强度训练，问题会集中爆发。过程中团队有几个阶段： 形成期，大家互相不认识，组建团队后，有一个共同目标需要完成，会有一个风暴期，产生冲突。冲突过了之后会有绩效，去完成任务，形成真正的团队，过程中也会做361的绩效考核（3为优秀，6为合格，1为不合格），绩效不达标的同学会在培训中杯淘汰，离开培训，参加下一次培训。4天中，大家要体会这个过程，印象会很深刻，要性被激发。

三板斧的角色分工

主持人：负责在三板斧的实施过程中组织，调动，激发以及辅导学员；

总控：负责三板斧项目的整体的流程，和主持人互补；

嘉宾：负责课程中对学员的项目、活动，进行点评，给出小组361排名，辅导学员

精灵（观察员）：观察小组内的学员的表现，并反馈给到主持人、总控、嘉宾；

三板斧的效果评估

（1）学员反馈；（2）上级主管反馈；（3）下属反馈；（4）绩效变化（5）晋升比例。