【精益生产案例 一】 2011年，在西南的一个军工企业，我们协助他们搞精益。经调研诊断发现他们有一个很严重的问题，就是设备的综合利用率很低（OEE），设备运转中的六大损失严重（停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失、生产过程次品损失），综合利用率指标仅达到32%。

        我们在该企业导入了精益生产的TPM全员设备维护保养管理机制，经过两个月的努力，综合利用率指标达到了86%以上，就这样，奇迹发生了，原来两班作业需要300人加班加点工作的车间，现在仅需150人不加班不加点就可以轻松完成生产计划了。仅计算直接工资节省的钱一年就是数百万元。这个车间每天至少捡回了近2万元。

        【精益生产案例 二】2012年，精益生产研究会来到山东泰安某汽车行业制造厂，协助他们推行精益生产，企业董事长提出了三个项目目标，其中一个就是希望能降低库存，减少资金占用。

        我们根据精益生产的原理给该企业设计了一个物料标识，在原料库、半成品库、备品零件库等，给每个物料制定了最高存量、最低存量和安全存量的标识牌，并要求切实执行到位，两个月后，奇迹发生了，整体库存一下子减少了1000多万元。2015年在山东某开发区对部分中小企业调查分析发现，几乎所有的企业都存在着精益生产的八大浪费，换句话说，绝大部分中小企业在增加投入，不扩大厂房和不增加人员的情况下，只要改变生产管理方式，只要拿起精益的“神器”，都可以增加产出和利润50%以上。

        【精益生产案例 三】2010年，我们精益生产研究会在北方的一个汽车制造集团做了个案例，目标是在汽车总线线束流水线上提高效率和降低成本。我们取得了很大的成果。

        怎么做的呢？它原来的生产组织方式，是几个主要的工艺工序之间都有大量的库存。第一个工序，把线切断，一次就切很多很多。第二工序，插接线端子。再往下就是接插线盒，最后上流水线总装，检验、包装、入库、发货。这个车间有数百名员工，每天可以生产800根总线。突然有一天，集团总部要求他们提高产量，每天生产1000根。那么这个厂的领导，就写了个报告。要求增加50名工人、增加500米的厂房、增加很多的设备、增加很多运输的车子。正好我去了，我什么都不给。一个人不给、一平米厂房不给、一个设备、一个车子也不给。 我说：“一个月以后。人员砍一半、厂房砍一半、流动资金砍掉80%，线束总成产量达到1000根。”我们一个月就做到了。现在，产量上去了，人员减下来了，当时正是劳动力短缺的时期，节约的人就可以调整到急需的车间和工序去了。

        那么我们算一下财务指标，过去人均每天产量三条。按过去计件工资每条发给30元钱的话，人均工资总额每日可以得到90元钱，现在平均每人每天生产12条了，那么每人每天就可以得到360元钱，10天就是3600元，一个月按25天工作的话，每个员工可以得到9000元。这叫做精益生产，这说明提高生产力和增长工资最简单的途径就是精益。你精益生产稍微一做，效率就上去了，大家的工资，就可以翻翻。

        从以上三个案例可延伸出：我们企业要涨工资，就要提高效率，否则就没门。提高效率，就是要拿起精益的武器，5个人的活，3个人干，发4个人的钱。如果我们从企业的角度看，企业成本核算的主要指标就是制造费用和管理费用两个项目，这是我们讲成本的概念。工资、水电费、折旧费、吃喝拉撒，这些都叫制造费用。比如说一天1万元，同样设备、人员、大小厂房，一天1万，由于交货期不同，费用开支就不一样，这些都是因为交货期不同而导致的。

        降低成本最简单快捷之路就是缩短交货期，交货期是最大的成本。固定费用是不变的，厂房面积和结构是不变的，人员是不变的，但不同的时间内产出了不同数量的产品，就提高了生产力。“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”古人早就明白了时间比金条还宝贵的道理，古人早就告诫我们，生产成本的第一要素就是时间。可是现在很多企业的员工在工作的时候都习惯性的漫不经心、不重视效率，大家都没有想到自己工作的进度慢，直接导致了企业交货期的延长，会导致我们企业多少利润的流失，导致我们的竞争力的下降。这样的例子还非常的多。精益管理可以轻松一下子把这个企业的制造费用、管理费用减少了一半还多，几百万到几千万的利润由此而产生。我们企业最大的问题，我们面临的最大的挑战，就是绝大部分企业仍然停留在传统的生产方式上。