任何活动的推动与导入其成败关键常取決于人的态度，每家公司都有制度，而人的态度又常凌驾于公司的制度之上，因为观念会影响思維，思维能转化态度，态度又主宰行动，而行动会改变命运，因此我们常说推动、推动，其实要推之前必须先让大伙动，心动自然才会行动，否则就变成被动，被动下的活动只是型式上的应付，三分热度一过，一切归零从头来过。

        Six Sigma能否成功？建构于TQM全面品质管理理念落实深根的基础上，当公司全员，由上到下皆将品质改善视为习惯，视追求流程零缺点为工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完备，然而此项品质意识的生根真的有如农夫禾土，一分耕耘，一分收获，沒有捷径难以速成，全靠平日点滴经营，对基层作业人员要教之以"过问题应立即反映，见可疑追查到底，提案有效领奖金"，对工程人员则训诫需懂得变通"，勉之以"Find a better way""以求之于至善 ，对中阶主管期许能"应变"，也就是要能化危机为转机，对高阶主管则盼之能"通变"，也就是要能随时掌握新趋势，正确的导航。

       一、透过six sigma教育训练向下扎根

        为能有效推动Six Sigma在规划教育训练时须注意下列要领：
        1.对于训练的目标和使命，有清楚的远景。
        公司负责教育训练的单位，对于要达到Six Sigma管理目标和使命，要有非常清楚的图象。提供給同仁的，除了"知"的观念以外，最重要的是能实际可"行"的技能，而不是一窝蜂地找新的、流行的课程。事实上公司的教育训练目标，不是上了多少堂课，而是员工对于上课內容的反应，是否能运用所学，有效地解決工作问题，这才是我门的目标。
        2. 跟组织的目标要契合
       教育训练规划前，中阶主管需与高层主管充分沟通，了解目前公司经营目标考量的优先順序，以及最感头痛的问题，中阶主管依据这些讯息，与基层员工相互讨论，研究什么样的课程有助于Six Sigma的推动与落实，透过训练协助企业目标的达成。
        3.单位主管的支持与参与
        主管对于训练的支持与参与，悠关训练的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，经常考验最高主管的恒心与毅力，但实际上，大部份主管的参与仅止于宣示及批核，未能以身作则，亲身率领，要知道人在做，天在看，上位者如风，下位者如，风行则草偃，一时的激情无法燃起永恒的火炬，主管的亲身力行比每天高呼着口号來得有用，不是拨0給了资料经费与学员时间，就代表着活动一定成功，而是管理者队训练的本身有否意义，最怕主管虎头蛇尾，三分钟的热度造成训练失效，等到成效不彰的时候，才怪训练不力。
        4训练練內容要实际，可以即刻应用到工作上
        six Sigma是由活动來验证理论，切勿导入太学术性的课程，企业所需要的训练资料，是能夠提供明确的、立即可应用的工作技能。
        5.运運用多方资源推动训练
        Six Sigma的资料模式除了外聘有经验的顾问赴唱指导外，最好是配合公司实际(时间与专业需求)，运用单位主管做为內部讲师，透过他们的经验与专业转化，吸取Six Sigma相关的观念与方法，套入课程中讲授。

        二、确认教育训练的成效指标
        训练课程的效果到底如何？课程对于达成组织目标是否有帮助？人员接受训练后到底有沒有用？这样的问题可透过公司全员对Six Sigma的体验指标"建立以客为尊的核心流程"及"由流程切入消除过程变异"來判断。
        1)"建立以客为尊的核心流程"
        首先各部门必须先能确认谁是部门的顾客(功能输出的对象)？部门所产出的产品或所提供的服务为何？，；聆听探索顾客的心声及决定顾客真正关心的CTQ (Critical To Quality)项目，建立並形成以"顾客所欲，长在我心"的服务文化，將念融入保密运作，与产品设计、行销、后勤支援等组织功能层面，设计出"以客委尊"的核心作业流程，并将理念转換成实务可行的运作准则当中，同时要将外部顾客与内部顾客（指工作中与自己有关的上、下游或周边的同事）视为同等的重要。
        2)"由流程切入消除过程变异"
        需先建立跨流程多功能团队，透过部门间的配合，有效的将跨部门的繁杂的流程分解成有效率的清晰流程，让大事（麻烦）化小(麻煩)，小事(麻煩)化无。经由流程的解析精进，才能设计出以顾客为导向让顾客滿意的作业流程。也较容昜由流程的输出及输入相互关系中，设计适合合各部门的绩效指标，就不容容易造成本位主义，为了部门私益而牺牲企业整体利益。

        三、建立预应式管理系统
        当前的竞争环境已不允许有太多失败的空间，管理者必须要有预判未來的能力，要审慎思索每个问题的发生，其背后所隐藏的真正危机，不要过事再來反应，要做到预防方式管理，与各项业务流程中这几风险指标，由指标先行找出问题，在问题未扩大转劣之前先消之于无形。
        预警机制的建构由流程切入，将全部的作业流程进行细部流程分析，透过流程的解析，找出模糊点，消除无价点，确认瓶颈点与评估风险点，每个步骤的输出及输入都需要有明确的定义，以工厂的制程而言，前站的输出就是后站的输入，每个输出都订定明确的功能指标及风险指标，后站检查前站时要确认其输出指标，功能指标正常表示"事情都做对"，风险指标正常表示"做对的事情"，透过指标的监测与控管，才能全盘掌握风险，做好风险管理，预留危机处理的空间。

        四、建构SIX SIMGA系统架构
        在导入Six Sigma品质改善活动之前，必须评审测量企业的品质预况，确认推动必要性，参考学习其他企业成功推动经验，营造推动环境，让全体员工经由观念分享达成推动共识，建构符合公司文化的品质改善机制。
          "品保始于教育，终于教育"，Six Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保管手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企也推动不了Six Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外(大多数都來自客戶的压力而去做)，其次就是因为他们用"功能別"来推动(例如由品保部门)或用"人"来推动(如管理者代表)，未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，沒有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失敗。"改善"需要方针"策略和目标"，所以必须用完整的制度来推动，实施方針管理，公司订出年度需达成的策略和目标之后，所有部门就必须以此为依据，以Six Sigma的工具，拟定产品设计、制造或服务的品质改善计划。Six Sigma系统的推动。必须符合本身的企业文化，欲建构Six Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承认，勾勒出企业共同的远景。