【话题】组织激励机制切勿与能力培训本未倒置

对于很多行业，“人”作为最重要的生产要素，拥有了越来越大的话语权参与企业价值的分配，由此股权激励、合伙人机制等激励手段也被广泛应用。但事实上，单纯激励人是不会长久的，因为人会变，即使人不变，人的心也会变。所以，激励手段也都具有阶段性。

铁打的营盘流水的兵，兵终究是要流动的，我们不应对各种激励手段抱有不切实际的过高期望，所以，股权等激励手段为末，并非本。那本是什么呢？

本就是要靠这些流水的兵，建一个铁打的营盘，才能让组织长治久安。我们设计激励机制的目标指向，就一定是要去思考：我希望通过激励对象的努力工作，提升哪方面以及如何提升整个组织的能力。

组织能力包括基础业务和职能管理两个模块。

职能管理是为了推动基础业务流程顺畅运行的保障，自然属于需要不断提升的组织能力。在供研产销等直接创造价值的基础业务模块，企业家们也必须根据各自的业务特性、资源禀赋、现有条件等，可以选择去提升具有规模效应的业务模块，如采购、生产，或者是具有进入壁垒的模块，如研发专利，或者是去掌握核心客户或者品牌资产。这样才能与按照产品、业务或区域划分的前台作战单元，形成彼此依靠、相互制约，又能发挥各自专长的稳定协作结构——这就是铁打的营盘。这时实施适当的激励，不仅激励成本低，也不会因居功自傲而把员工“惯坏”。

所以，发育组织能力为本，实施激励机制为末。同时，激励机制虽为末，但仍是激发团队去巩固组织之本的有力武器！

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