【写在前面】在BRAVE里面十一年，最近终于选择离开，有不舍，有不甘，有主动因素也有被动原因，更多的是无处诉说的憋屈。入行的最早几年，基本上是和其他知友回答的差不多，首先是迅速学习大量浅而宽的知识，然后是不断重复的给出建议，套知识库和标准模版，形式大于实质内容。周围很多同事都不看行业、业态、企业实际情况和发展史，简单粗暴的通过所谓的“行业领先实践”提出对标建议，动不动就是向 ISO和世界五百强看齐，动不动就是拿标准和要求来压企业（当然，很多时候也是甲方的要求如此）。

        到了最近三年，个人有了项目的主导权之后才开始做一些真正有价值的咨询项目，拨开企业复杂的人际关系和历史问题，不再死板的拿出ISO要求企业进行理想主义改进，而是在不断的访谈与尝试中寻找切实可行的妥协方案（可执行的方案一定是各方妥协的结果）。

        解决了不少问题，给企业带来了一些价值，但是发现存在许多由个人或单个咨询团队难以解决的问题：

        1、咨询顾问个人能力跟不上甲方的发展要求

        现在甲方，尤其是大型国企，一方面从咨询公司挖走了不少人才，另一方面招聘的新人也大多具备海外留学背景，不论是知识结构还是视野方面，与咨询公司招的新人相差无几。这些甲方也通过各类正式或非正式的组织经常联系，同行业的情况互相都非常了解，有一个新想法出来马上就可以通过各种途径安排去其他同行业企业参观交流。

        反观咨询公司，薪酬整体水平近十年没有大的变动，十年前的薪酬水平可以吸引到最优秀的毕业生，但现在只是个普通水平而已，没有太大竞争力；了解行业状况只有通过自己以往的项目案例库，除了个别大项目，几乎没有对新产品或行业新发展进行研究的投资预算；咨询顾问了解的东西远远没有甲方人员多，工具和方法论又无法深入理解和熟练运用。咨询公司自然难以跟上甲方的发展要求，只能做甲方的“手”、“脚”，连做甲方的“嘴”都是有难度的，更别提做甲方的“脑”了。

        2、咨询业盈利模式存在问题

        一直以来咨询公司的盈利模式，都是靠不同级别的费率乘以人天数，不承诺结果。可是现在绝大部分的企业都是通过招投标来选择咨询公司的，这就要求在投标时就能说清楚工作步骤、方法和预期结果，几乎全部甲方都要求参与投标的咨询公司拿出类似项目案例。这样一来，几乎等于要求咨询公司在开始项目前就能知道最终的结果，并根据确定的工作内容和工作量报价。可是咨询过程本身存在若干的变数，可能存在在某一问题上徘徊数周毫无进展的现象（很多时候是甲方内部的问题，无法及时提供资料。），但中标价格是不可能更改的了，这部分额外的成本就只有咨询公司自己承担。

        更可悲的是，这样一来，在新项目上复制以往成功项目的利润率远远高于针对新客户提供针对性的新服务的利润率。咨询公司为了获取更多项目，就只能让第一个项目以极低价格拿下，以获取案例，期望通过第二、第三个项目的复制获取回报。但当第二、第三个项目时，又会有其他咨询公司以相同想法低价抢单获取案例，因此也不得不再次报出一个较低价格。情况相对较好的是类似IBM、Oracle、SAP这样软硬件和咨询一体的公司，他们可以从软硬件中获取咨询的回报，但纯咨询公司则毫无办法获得补贴。

        3、甲方期望存在问题

        甲方为什么找咨询公司？十几二十年前主要是为面子（请老外来做咨询，多有面子！），部分是真想学习国外先进经验（没办法，管理基础太差）。但现在甲方找咨询公司，要么就是甲方人手不够或嫌太麻烦不愿亲自动手，要么就是企业内部存在种种“你懂得”的原因不好亲自出面，需要找一个外部代言人。这些动因都不是为了真正研究企业面临的问题而给出解决方案建议，因此甲方压根也没想着咨询公司真能解决点啥来。

        再加上咨询公司是项目制，干完一票就拍拍屁股走人，甚至项目没结束人都换了大半了，甲方就算想也不敢期望咨询公司能咋样。

        只能说，还没有离开咨询行业的，是还有憧憬和牵挂在，也许是熟悉的环境、熟悉的人和熟悉的工作语言，也许是稳定的工资和不用打卡的上班；离开了咨询行业的，要么是被行业伤透了心，要么是下了决心浴火重生。