首先我们理解这个问题的时候，需要搞清楚什么叫专家，专家是在某一领域有突出贡献的，比如：采购专家，那是肯定是采购部门里边，最具有这个采购专业能力的技术专家，比如研发部里，研发专家是在某个技术领域最能干的，能解决别人解决不了的问题，这叫专家，那么专家是否适合做部门的经理呢？

专家并不一定适合做管理，那么做管理的人呢，一般来说也是不精通这项技术的，特别是跨部门的管理的话，一个人不可能说是精通所有部门的专业领域。

如果说把专家放在一个独立的个体领域，他还是得汇报于这个外行管理者，等于还是以外行来管理内行，那么往往会出现技术细节上偏差，失之毫厘，谬以千里，使得这个整体的效能发挥不了至最大，但是如果说让一个专家成为一个管理者的话，他往往会荒废自己的专业技术，把所有的精力都放在管人上面，且往往技术专家它并不会在管理上有突出的成效，这点是非常矛盾的。

所以呢，我们建议把专家放在正职，把管理者放在副职。那这样的话可以充分的调和技术方面前瞻性的领导以及事务性的领导。其次，如果是跨部门管理的话，在这个几个部门当中，最重要的技术领域，技术专家应该放在正职，通用的管理者放在副职，这样的话也会把把握好这几个部门的整体的一个发展方向。