【案例&述求】“我的工作经常需要和一些做企业的人交流。有次参加一个电视节目，一个企业老板给我讲了这么个事儿。他们是外向型企业，经常有机会把员工送到国外培训。前段时间刚有一批员工培训回国，其中有个女孩，回来就要离职，他也不知道该怎么办。节目里有个专家就问他培训合同签了没？他说签了，专家说你看至少有个约束，那老板说我签了又怎样？专家不吱声，说劳动合同带了吗？我给你看看合同条款怎么写的。我故事讲到这，大家知道出事了。出什么事啊？咱们暂且不说这个制度追诉成本有多高，就算这个员工赔了钱，这个钱企业拿到手了，员工还是走了啊。

各位，追诉赔偿对企业有意义吗？没意义。你唯一的结果还是给你干活儿的人没了。所以我们常说，理性在现实面前常常显得非常无奈。那老板就转头问我，说许老师您是人力专家，您给支个招吧。我说我也没招了，这样吧，我们换个思路。怎么办？我建议你开个全体员工大会，主题是什么？欢送这位员工。为什么这么做？这叫什么？这叫人力资源管理的战略性思考。什么叫战略性思考？就是两点：第一，基于未来；第二，基于人性。”

人才流失、员工积极性不足，一直是企业管理面对的痛点问题。资深人力专家、中国人民大学教授许玉林做客混沌，从专业的角度出发，深入分析如何管理优秀员工的难题。

01、战略性思考要基于未来

为什么要开全员大会？我要告诉我所有的员工，她服务于我的企业，她的成长得益于企业给她的知识帮助，当然她自己也非常努力，今天她能力提高了，长成了要走了。

既然人留不住，罚金拿了也没意义。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励，奖励什么？奖励她的努力，她的成长，同时，希望她有一个更好的未来。

大家想想，如果这么做会是什么结果？不走了？那是不可能的，我没那么急功近利，用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。走还是要走的。

那我在干什么？我在基于未来思考。我要通过我的投入，沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本。

请注意，人力资源所产生的问题是过程性的，就像得了慢性疾病，生病的过程你一点知觉都没有，但是一旦感受到病痛，你治起来可就难了。

因此，对人的问题，要求我们一定是先投入，做防范性的制度设计，解决的是未来的问题。说通俗点就是“筑坝拦洪”。可我们往往不愿意这么做，我们总是等问题来了，再想办法解决，而那时候你的投入成本，一定会超出你的预期成本。

02、战略性思考要基于人性

这怎么理解？20年前讲这门课，我们上来第一句话，就是强调以人为中心的管理。那时候大家对这句话几乎很少有真正的理解，包括我自己，好像这个以人为中心的管理，就是强调员工价值，给他们想要的，让他们高兴。其实那是最低层面的。

以人为中心的管理，实际上要求我们在实际管理中，必须高度关注于人性的特点。只有理解了人性的特点，你才把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想就有了方法。而人性是个哲学命题。人力资源管理，必须要有哲学的思考。什么叫哲学思考？简单来说就是要追问本质。其实很多时候，一碰到具体的事儿，我们就忘了自己到底想要什么。你想要A，但你就事儿论事儿，头痛医头脚痛医脚，结果是B。

举个例子，大家来混沌听我的现场课要抢票，好不容易抢到一张，一般不会迟到。如果是在外面上课，很多人迟到，老师一不高兴就拍桌子，怎么这么多人迟到啊？太不像话了。结果突然意识到，你拍桌子的对象就错了，迟到的人根本没来，来的这些人恰恰是你应该表扬的。本来想惩罚那些没来的人，结果来了的人挨了顿骂，可恶吧。

回到离职员工这个例子，我们制定赔偿制度是为了留住培养出的优秀员工，虽然制度要制定，制度要执行，但是按照制度执行，款罚了，钱到手了，员工也走了。你突然发现这个结果和我们的实际目的是不一致的。

这时候你该苦恼的，已经不是她走不走的问题，而应该是，为什么我的企业培养出的优秀员工，不能在我的企业里找到合适的发展平台？这才是本质问题。