好了，路牌已经立好了，信仰也可以追随了。当客户成为我们一切工作的出发点，公司里的一切都必须进行相应的调整。

虽然我们把客户当上帝，绞尽脑汁研究他们，但他们永远不会对自己的内部运营感兴趣。他们只对结果和必须为此付出的代价感兴趣。

正是顾客的这种自然属性催生了以流程组织建设为中心的企业，以结果判断成败，以价格判断价值。

因为只有流程，一个从客户需求端走向客户需求端的组织，才能适应客户的这种自然属性。

流程被编织成一个庞大的组织网络，环环相扣，眼对眼，路标后面跟着路标，任务与任务挂钩，通向全身。就像舞龙一样，不管它怎么跳舞，它体内所有关节的关系都不会改变。

但是，不要忘记，这个比喻的本质是为了实现低成本。然而，只有在龙头跳舞时保持所有内部关系不变，才能“使管理简单，成本低”。因此.这里所指的关系不是以职能部门为中心的传统关系，而是流程组织中的关系。

这是流程组织的内部关系。

一个已经实现流程组织的企业，最重要的标志之一就是每个人都敢于承担责任，没有人会官僚化，推卸客户的需求，也没有人会以对流程负责为借口，推卸对客户的责任。

其实这个过程真的需要一点果断和承担责任的主动性，以及一点高尚的本能和良知。在这个过程建立好之前，我们绝不能失去所有的责任感。

“枪炮声就是是命令”，我们说，需求是命令，关注客户，就是一定要关注客户需求的过程，所有的一切都是为方便他们而服务。归根结底，责任止于流程！

03 企业管理第三步-绩效

“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以要追求管理线的效率。”

绩效就是效率的直接表现。

它是社会和经济的器官。增值和创造财富是它唯一的功能。如果它不能产生性能，为什么要保留它？它是考核企业利润率的关键指标，是企业的新鲜血液。企业的宏观业务发展模式和相应的微观业务模式只能靠血液循环来运作。

但从经济学的角度来看，企业内部的一切都是成本，每一个重大目标都有风险，甚至是大出血的潜在危机。

如果没有业绩支撑这些主要目标，企业很容易陷入无奈的边缘状态，生存岌岌可危。

比如国际营销就是一场现金流的战争。谁能保持充沛的现金流，谁就能笑到最后，成为最终的赢家。

同样，在人力资源、变革目标、资本资源目标、设备资源目标和战略合作目标方面，都存在很大的风险。

企业取胜的信心不能建立在有远见、规避风险的假设上，而要建立在业绩的基础上。

说白了，这叫人穷志短，财大气粗。资本，资本，只有资本才能拯救企业，而只有以最低成本获得的资本才是企业抵御风险的有力保障。没有业绩，企业的灵魂，再高尚，也只是一个死去的灵魂，企业的商业模式，再伟大，也只是一个空壳。

只有展示绩效，企业才能活下去，才有意义。

绩效从何而来？在高经济的泡沫时代，企业通过开放外围、向外扩张赢得业绩。在温和经济或微利经济时代，企业通过收紧核心和管理来降低成本。

就像农民种地一样。他们在灾难年应该做什么？勒紧裤腰带，勒紧裤腰带，把干粮换成粥，但无论如何，都要留足种子粮，也就是说，无论怎样贫穷，你要紧紧抓住种子粮，因为这是家族延续香火的命脉，千万不能动它。

虽然饿了，至少还有希望，但是没有种子食物，希望就变成了绝望。这是延续了五千多年农业文明的农民朴素的管理思想，是靠它来维持的。

我们已经开始勒紧裤腰带，向管理层索要绩效。

“要合理降低管理层级，扩大对基层队伍的管理控制，减少队伍数量。尽可能减少行政干部的数量，减少非生产性劳动力的比例”。

让我们重温《华为的冬天》中的一段话：“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”